阳光保险价值发展持续优化重塑阳光新征程

2018年,保险行业在防风险、促改革、归本源、再开放的大背景下,迎来了发展的新拐点。

该城市智慧城市管理中心负责人士确认了这一现状并表示,智慧城市让老百姓接受是一个过程,只有让百姓真正体验到便利才能推广开来,靠政府“硬推强推”效果并不好。这背后是更复杂的城市治理问题,很难一蹴而就。

事实上,对于智慧城市建设这样一个系统性工程,如果没有科学合理的目标模式作为指引,数据重复建设、各自孤立是很现实的问题。

此外,阳光保险其他版块发展都颇具亮点,阳光资产的投资布局能力继续强化,投资收益率领先行业;阳光信保的业务拓展也有所突破,累计服务客户近50万人;阳光融和医院年度门急诊总量超51.5万人次,整体管理与服务水平不断提升,先后取得JCI和HIMSS两项国际最高水平的认证,在近日,更是顺利通过了三级甲等综合医院的现场评审。至此,这家开业不到三年的医院就已将国内外最具代表意义的资质认证收入囊中。

首先,来看看我们自己的惰怠行为。我期望每一位管理者,都能对照惰怠行为,做自我批判、自我反省,对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进,还要针对选出来的几条,举例来支撑。我们要深刻地剖析自己,要敢于自我批判,敢于与自己的惰怠行为做斗争。

15、只报喜不报忧,不敢暴露问题

有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来,这样我们才好改进。我们一直希望大家能反馈问题,但很多人就只抱怨,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?

2018年,阳光保险紧密围绕国家发展战略,设立“实体经济发展支持部”,服务实体经济发展。同时,该集团积极参与精准扶贫,服务普惠金融发展,发挥自身优势积极践行社会责任。

在既有扶贫工作持续有效开展的基础上,阳光保险推出“双生计划”,面向“沂蒙山”定向培养万名贫困地区乡村医生,面向“三区三州”等地定向帮扶万名贫困地区乡村学生,普遍提升贫困地区的医疗水平和受教育水平。此外,阳光保险爱心基金会持续致力于贫困地区教学条件改善,目前已在全国各地捐建博爱学校59所。

智慧城市是2009年兴起的一个概念,由IBM提出以应对城市在发展中存在的问题。

另一个重要的城市法人数据库也存在同样问题,它涉及工商、国税、地税、民政、统计等部门。

500个试点城市是什么概念?

7、不敢淘汰惰怠员工,不敢拉开差距,搞“平均主义”

2018年5月31日,继首批获得税优健康保险经营资格后,阳光保险又成为首批获准销售税延养老保险的险企。阳光以高度的行业责任感,全力贯彻国家政策,积极推进税延养老保险工作,满足居民多层次的养老需求,有效提升养老生活水平。

18、只对过程负责,不对结果负责

简言之,如果数据整合并不能产生社会创新和社会效益,整合的价值就无法体现。

近年来,阳光人寿积极探索新的发展模式和产品策略,回归保障本源,在匹配客户多样化保障需求和强化渠道销售习惯的同时,拉动保障类产品占比,稳定价值率增长。

现在看,不少城市距离实现这一目标还很远。

在研发比较多的是,只关注当期不关注长期,只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前,华为就会失去竞争力,这样的干部就是不当责。

今年新公布的《新型智慧城市评价指标(2018)》,对此前的2016版进行了调整,在8个一级指标及权重中,将市民体验的权重从原来的20%提高到了40%。

按照规划,到2020年,中国新型智慧城市建设取得显著成效,形成无处不在的惠民服务、透明高效的在线政府、融合创新的信息经济、精准精细的城市治理、安全可靠的运行体系。

着眼长远“重塑阳光” 三年强司开启

11、只做二传手,不做过滤器

艾瑞咨询绘制的一张智慧城市厂商合作网络显示,智慧城市行业已经形成以行业巨头(如华为、阿里、腾讯、平安、移动、联通)、第三方专业服务(软通、易华录)、技术提供方(百度、京东)为核心的产业生态格局。

老百姓不用,一些城市开发的APP便成了“形象工程”。

“不以客户为中心”讲得多了,就不多讲了,上一次封闭在酒店研讨了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例。客户要的东西,本来都已经投标了,满足了客户需求。后来我们自以为是,把它换掉了,结果导致了客户的不满,这是典型的不以客户为中心的案例。

除架构改革外,新战略在针对公司面临的挑战、困惑,从公司管理、提升客户服务、科技创新、风控等方面,也都进行了新的路径规划。

2018年,阳光产险与黑龙江省漠河县329户农户签订保险协议,承保农田4.2万亩,成为我国首家承保祖国最北边陲城镇农业种植险的保险公司。截至2018年12月底,阳光产险为近20万户农户提供农业保险保障,累计承保农作物、养殖业、森林等,提供风险保障185亿元。

值得关注的是,2018年,阳光信保积极运用保险增信,进行科技赋能,助推普惠金融发展,在坚守风险底线的前提下持续深耕个人消费和小微企业两大客户群体,着力解决客户融资难、融资贵的痛点,助力普惠金融发展。

现在的另一个问题是,目前头部企业在IT、通信领域创新较多,而在智慧城市最底层基础设施的智慧化管理方面仍然欠缺。

然而,在一系列乐观数据的背后,智慧城市建设的隐忧凸显。

阳光保险长期注重促进社会资源优化配置,响应国家“构筑保险民生保障网,完善多层次社会保障体系”的号召,积极参与社会服务项目及多层次社会保障体系构建,发挥保险社会“稳定器”和经济“助推器”的作用,在巨灾类保险、政府社保补充业务、大病保险、家庭财产保险和劳动力意外伤害保险等领域开展了大量工作,并紧紧围绕人民群众健康、医疗、养老等方面的保险需求进行了探索和思考。

2019年,阳光保险业绩稳步增长,第一季度实现“开门红”。近两年,阳光保险积极响应监管要求,主动调整优化产品结构,寿险业务更加聚焦期交高价值型产品。同时,阳光产险增速稳健,通过主动调整业务,非车险业务已成为带动产险保费收入增长的重要来源。

捂盖子现象在PSST体系不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程执行问题,甚至为了过TR点而作假。如果我们不敢暴露问题,让质量问题流到网上,华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,我们就会失信于客户。

马来的案例已经讲得很清楚了,这种情况比比皆是。有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响公司利益,明明知道公司的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些行为,上级领导都是知道的。你这样做,公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后公司的整体利益谁来保证?你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道,总有两方人嘛,总有人会说出来的。

10、不敢为被冤枉的员工说话

产险公司方面,开发了行业首创的基于驾驶行为的变额意外险——驾乘意外变额保险产品。该产品基于车联网UBI数据,通过大数据机器学习建立用户驾驶行为风险评估模型,真正实现了为客户量身定制产品的目标。

伴随智慧城市建设的遍地开花,资金投入也水涨船高。

其中,“文化”是此次三年强司战略的核心要素。阳光的创业历程,形成了“敢于挑战坚韧不拔”的初始文化基因,这也是阳光最核心的精神财富,是阳光的核心优势,奠定了企业的发展基础。因此,三年强司的首要核心是“坚持文化引领,强化理念、注入灵魂”,要注入文化的“强声音”。通过一系列机制进一步明确和强化文化的核心地位,凝聚共识、坚定理念,才能使企业走得更稳更长远。

已跻身大中型险企行列的阳光保险集团已算“年轻有为”,不过,开始就带有“敢于挑战,坚韧不拔”独特创业基因的阳光保险,并不甘于此。2019年,这家公司开启了“重塑阳光”三年强司的战略,谋求一场更加深化的变革,希望最大程度地激发内部能量,重启增长引擎。

2019年,“敢于挑战、坚韧不拔”的阳光保险开启实施“重塑阳光三年强司”重大战略,将以颠覆性创新全面提升传统业务,谋求新注入、新启动、再重塑。

这背后关乎智慧城市建设的顶层设计。

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。这些潜规则是谁造成的呢,就是我们在座的各位。举例说,绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位主管。

同时,阳光保险高度重视年轻人才的发现和启用,制定和完善公司青年人才的发展培养、针对公司青年员工指定培养方案,并进行动态追踪管理。随着更多新鲜血液的加入,更多年轻人被重用,阳光保险将更加富有活力,充满朝气。可以预见,随着三年强司战略实施,其业绩将有更上佳表现,同时长远坚实发展更有后劲。

不过,在徐振强看来,企业作为智慧城市解决方案提供方,在产品创新方面还要打一个“问号”。

前瞻产业研究院统计,2014年中国智慧城市市场规模仅0.76万亿元,2016年突破1万亿元,2017年则达到了6万亿元。

但在实际使用中,不少地方市民的反应却大相径庭。

据悉,2018年地方政府智慧城市项目中标数量中,相关顶层规划和设计需求量最多,这说明大量地区的智慧城市发展尚处在早期阶段。

据了解,目前包括华为、阿里、腾讯等巨头都成立了自己的智慧城市部门,更有众多中小企业参与到智慧城市建设中。

我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很小的员工,不符合任职要求的员工,做了排序没有?排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是13~17级这一块,我们还没有按岗位来定级。如果把职级降下来,最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000-2000元工资对他有多大刺激,其实没有多大刺激,但通过把他的职级降下来,最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前,把所有该降级的先降下来,降了级以后,员工饱和值不但升不了,可能还会降下来了。每个团队,都可以适当排序,尤其对那些惰怠了的员工,在整个团队里排排序,看看他应该在哪个位置,然后给他合理地定级,该定多少定多少,该降多少降多少。如果还愿意干他就干,不愿意干他可以离开。

相对的,老牌发达国家聚集地欧洲有90个,美国仅40个,中国邻国日韩加起来只有15个。

——徐直军在PSST体系干部大会上的讲话

很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?

据了解,“重塑阳光”三年强司的战略,要从坚持文化、追求、价值、未来四条主线出发,紧紧围绕“理顺生产关系解放生产力”方向不动摇,搭建“四个中心”,充分调动与发挥人的主观能动性,明确目标、清晰权责,彻底解放生产力,以进步创新全面提升传统业务,以颠覆创新全面突破“蓝海”世界。

在吉林延边,阳光保险集团董事长张维功带队深入吉林省延边朝鲜族自治州,启动安图县龙泉村扶贫计划,先后为该村建设大米生态农场、煎饼加工厂、远程问诊医务站、有机木耳专业生产合作社等精准产业扶贫项目,帮助贫困村民构建长效致富机制。

9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区

这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为,希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来,然后写几个案例,这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。我们也希望,每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里,经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样,我们管理者才能真正地从自我批判开始,与惰怠行为做斗争,管理者才能真正地当起责来。

以城市人口数据为例,要想获得市民的户籍信息、就业信息、社保信息、教育信息、人事关系信息、卫生健康信息、个人纳税信息、住房状况信息等,需要整合公安、社保、民政、教育、计生、税务等部门的数据。

中国智慧城市建设由政府主导,企业是重要参与力量。

在服务实体经济方面,2018年,阳光资产持续发力,紧密围绕国家战略方向,发挥自身优势服务实体经济。

他们预判,2022年这一数字将达到25万亿元。

此外,阳光产险针对中小微企业数量庞大、抵御风险能力低、无专属保险的特点,创新开发“老板安心系列保险”,保障中小微企业日常经营风险。

5、发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚

阳光保险方面介绍,保费规模快速扩张并非自身的最核心目标,随着业务转型的进一步深化,未来阳光保险将继续坚持产品调整优化策略,坚定不移地以价值转型为战略目标,相信随着公司内含价值的逐步增长,保费收入会进一步提升,相应的保险保障能力也会进一步加强。

1、安于现状,不思进取

在中国城市科学研究会数字城市中心副主任、剑桥智慧城市商学院专家委副主任徐振强看来,数据汇集面临两大难题,其一是如何合法合规拿到数据,二是如何合法合规使用数据,两者相辅相成。

“建设智慧城市,数据打通是一大难关。”前述智慧城市管理中心负责人告诉记者,由于现行体制条块分割,没有一个集中的管理部门来组织领导统一的信用信息平台建设,这使得信用信息散落于各部门和行业的数据库中,造成了数据收集和使用上的困难。

在智慧城市建设中,不少城市都上线了“随手拍”功能,市民可通过该功能及时反映城市管理中存在的问题,如井盖缺失、垃圾成堆、道路积水等等。

相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。这一点,我一而再再而三地讲,我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情,要么不管,要管就一定会刨根问底,一定要把最核心的原因找出来,然后再去解决。马来的事情是这样的,AIS也是这样,出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以后,把AIS BSS项目过程全部复原,才知道是什么原因。我们各级主管发现问题以后,有没有找到根因?或者说我们根本没有去找,我们只是打了一个电话,或者批示了一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?

“智慧城市建设如果只是简单把原来分散在不同部门的信息整合在一个地方,直白一点说就是把原来分散在各部门的机房放在一个地方,这种机械式整合存在很大问题。”徐振强认为,数据整合的重点是如何利用数据,思考如何加快数据资产化,核心是建立清晰的商业模式。

14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任

近日记者走访辽宁一智慧城市发现,在上百万上报案件中,由市民随手拍提交反映的问题占比极低,大部分问题由兼职“网格员”(城市被划分为无数网格,每个网格中派驻网格员)负责反馈。

6、只顾部门局部利益没有整体利益

阳光保险,作为成立伊始就坚定地登上“价值发展”这班列车的保险公司,“先行者”的红利开始显现,价值发展已初见成效。2018年年报数据显示,阳光保险寿险业务保费收入380.08亿元,其中,保障型业务占比大幅增加,期交标保价值率提升9个百分点,阳光人寿实现净利润36.23亿元;产险业务保费收入363.3亿元,实现利润10.61亿元,非车险业务成为带动产险保费收入增长的重要来源。

这一覆盖率还在不断提升。

17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或自己老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。这几天一直在举一个案例,有个部门坚定不移地把一个惰怠的员工淘汰了,大家都觉得做得很好。但在我们身边,惰怠的员工比比皆是,那我们敢不敢给他降级、降等、降薪?我就讲一个真实的例子:当时某个员工是18级,不符合岗位要求了,因为级别较高,主管不敢降,不知道降多少,我就把主管叫过来,说:那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他,这位员工上面的员工是多少级,下面的员工是多少级?主管说“上一个人是15级,下一个人也是15级”。那我就说了,这个员工恰好就是15级呀。方法很简单吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候,你就排序,排完序以后,看他上面和下面员工的级别,那你不就知道该定多少级了嘛?

不少城市在数据汇集的第一步就遇到了障碍。

徐振强认为,智慧城市建设要激发企业实实在在创新,企业如果拿到项目就不深度创新,往后只会越走越难。

2018年,阳光保险积极参与扶贫项目和公益项目,精准扶贫多点开花。

国家发改委城市和小城镇改革发展中心理事会理事长李铁也指出,目前大量企业把精力放在政府身上,提出的大数据和智慧城市解决方案也都是盯着政府,忽视了市场需求。

国是直通车 侯雨彤 制图

有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在CT领域的成功,不能确保我们在ICT领域的成功。

有很多主管只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。

8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进

2、明哲保身,怕得罪人

2008年开始PSST体系进行绩效管理优化,强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标,是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本,满足客户需求。在我们当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?当然网上没事故也是应该的。因此各级干部都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题

用“评价指标”倒逼智慧城市建设真正惠及百姓,希望这些评价都是真实的。

构筑保险民生保障网 践行企业社会责任

艾瑞咨询统计,在2013-2018年的7年间,由各地方政府委托的智慧城市项目的中标数量激增,年复合增长率超过45%。

16、不开放进取,不主动学习,业务能力下降

基础设施的感知就如同智慧城市的“神经末梢”,是智慧城市建设的硬件前提。徐振强说,没有“神经末梢”的城市大脑并不成称之为“聪明的大脑”。

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者,虽然不多,但肯定存在。对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。

国家也意识到了这一问题。

具体来看,2018年,阳光资产先后发起设立多个基础设施债权计划,响应国家“一带一路”倡议、西部大开发战略部署;加强基础设施领域补短板,深化供给侧结构性改革;公司快速响应国家号召,设立“阳光稳健专项产品”,提供融资支持,维护金融市场长期健康发展,也成为行业内前三家最早发起设立“专项产品”的保险资管公司之一。

我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在我们这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?

3、唯上,以领导为核心,不以客户为中心

回归保障本源 坚定价值发展

4、推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因

在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。

中国智慧城市发展研究中心主任单志广说,之所以做这样的调整,是因为市民在新型智慧城市建设中的获得感和满意度仍然不高,希望通过市民体验调查,从市民获得感和满意度的角度更好促进新型智慧城市健康发展。

第一在具体城市中,解决方案的创新性、适用性有很大问题,A城市方案并不能完全适用于B城市。第二项目在实际验收通过后,企业对后续的实施、运营、维护并不承担任务。

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报胶片,不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。丁耘的检讨和承诺里加了一条“本系统将停止向领导汇报使用胶片模式”,我想说的是,对做胶片我们不要僵化地理解。如果说,我们做胶片的过程,是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路,那做胶片的过程是增值的;如果连这个过程都不要了,那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人,如果我们做一套胶片要一二十人集体来做,那效率就太低了,就太以领导为中心了。按道理来说,主管自己的汇报,最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的,一般也就是几页,把我想讲的事情说清楚就可以了。我自己想、自己写、然后自己去讲,逻辑也会保持清晰一致。任总的所有讲话都是自己亲自写的,从来都不让别人写,他写完后再征求EMT成员的意见,让大家看写得对不对。我们的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片,能不能自己写?写完了,可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话,我相信不会超过很多页,也不会弄得花花绿绿,搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。

河北一城市市民张女士也反应了同样的情况:“各地都在建设大数据服务中心,但真正让老百姓有获得感的体验并不多,智慧城市‘不智慧’现象普遍存在,到政府部门办个事‘跑断腿’依然是常现象。”

13、只顾指标不顾目标

马电案例反映出,面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。昨天讨论会上,有个很生动的案例,有个主管在答疑时说“我怀疑以后这个政策的执行,别人会做不好”,我当场就回复他,你应该先想想你自己怎么做好。所有主管都应该先把自己负责范围内的做好,先把自己的心操好,先不要去操别人的心。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?

针对这一功能,不少城市宣称,“随手拍” 实现了城市问题从举报、受理、处置全过程公开,市民只需动动手,城市管理问题就能轻松解决。

在四川雅安,阳光保险开展“爱心阳光”公益行动探索“企业联合专业扶贫组织结合当地机构联动扶贫”模式,助力贫困地区农户实现可持续脱贫增收。

全国100%的副省级以上城市,包括76%以上的地级城市和32%的县级市,已经明确提出正在建设新型智慧城市。

这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,有些主管只关注“我做了呀”,但不管“做得结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。

据艾瑞咨询研究,从国内外经验来看,诸多智慧城市项目失败的原因,在于智慧城市系统创造的价值(太少),与维护其所需要付出的费用和资源(太高)不匹配。

在前两天公司干部大会上,在我负责的九个小组里,我要求每个小组都讨论一个问题:管理者的惰怠行为。当时,在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者?”没有一个人站起来说自己是惰怠者,我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者。那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为?”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来,然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。查钧在小组讨论完后,问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都不违反吗?”没有一个人回应能全不违反。那就是说,在座的所有管理者都是存在惰怠行为的,关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。要通过不断地每日三省吾身,去把我们的惰怠行为消灭掉。站在这个角度,我来回应今天PSST干部大会上讨论的管理者当责的主题。郭老师跟何庭波是从正面来讲了管理者的当责,我就反过来讲,如果我们首先把惰怠行为识别出来,再把这些行为消灭掉,那我们肯定就当责了。